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Universidades low-cost

Carlos Cendejas es casi un coleccionista. Abre un cajón de su escritorio y saca un fajo de tarjetas de presentación. “Son las de 2008”, dice el presidente de la junta de gobierno de la Universidad Insurgentes. En el montón se leen los nombres de una decena de representantes de las redes universitarias más reconocidas de Estados Unidos, como Apollo Global, Devry y Career Education Corporation (CEC). También de The Carlyle Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo, y de Tresalia Capital, firma mexicana de inversión encabezada por María Asunción Aramburuzabala, vicepresidenta de Grupo Modelo.

Amarrados con la misma liga, los jugadores del sector de la educación superior comparten, desde hace dos años, el mismo objetivo: comprar esta universidad. Cendejas aún no piensa venderla. Quiere crecer en solitario, aunque confiesa que no está negado a sentarse a escuchar propuestas o “crear una alianza estratégica”. Su plan es abrir en los próximos seis años 30 planteles, extender su presencia a provincia y atender en el futuro a por lo menos 100,000 estudiantes. Un número equiparable al de los jóvenes que no alcanzaron un lugar en la UNAM en febrero de este año.

El crecimiento podría ser mayor. Su meta de estudiantes atendidos para 2016 representa sólo 1% de los jóvenes que tendrán edad para entrar a una universidad. No le interesa conquistar a todos. Su apuesta está en el estudiante que puede pagar en promedio 8,000 pesos por un cuatrimestre. Un modelo low-cost que está ganando terreno en la educación superior de México, está profesionalizándose, multiplicándose y creciendo en zonas donde antes no había una universidad, como Ciudad Azteca, Ecatepec o Tláhuac.

En universidades similares a la de Insurgentes, el esquema también ofrece horarios flexibles, financiamientos y promociones. “Hacen una labor importante brindando educación de calidad a bajo costo para un nicho con pocos recursos, con grandes necesidades educativas y un gran espíritu de educación”, señala Miguel Alonzo, director general de CFSM, un banco de inversión boutique que ha asesorado a empresarios del sector.

Esta oferta le abre la puerta a muchos que nunca soñaron tener una carrera y ha seducido a empresarios como María Asunción Aramburuzabala que, a través de Tresalia Capital, participa en 10 universidades, como la ETAC; Alfonso Romo, que con su Fondo Plenus compró la Universidad Metropolitana de Monterrey (UMM); o Guillermo Salinas Pliego, que en Grupo Avalanz opera CNCI. “Llevamos educación a los estratos sociales menos favorecidos”, comenta Salinas, a quien también contactaron fondos de inversión para comprar su institución. “No queremos vender. A lo mejor más adelante”, apunta.

Pero un gran estigma persigue a este tipo de universidades: la calidad. “Necesitan tener programas acreditados, investigación, plantilla de docentes de tiempo completo y la mejor infraestructura”, dice Rafael López Castañares, secretario ejecutivo de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). Y a pesar de que hay avances, en algunas universidades privadas con colegiaturas bajas aún falta mucho por hacer.

La SEP también trabaja en el tema. Ante las críticas sobre el rigor para otorgar Reconocimientos de Validez Oficial de Estudios (RVOES), que permiten que un egresado de una institución privada pueda obtener un título y su cédula profesional avalada; en los últimos años, la dependencia ha elevado los niveles de exigencia para concederlos. “Si sumamos a todos los universitarios en programas acreditados son 50% de casi tres millones. Esto ha ido en aumento sistemáticamente en los últimos años”, señala Alonso Lujambio, secretario de Educación Pública.

Las 19 licenciaturas, que ofrece la Universidad Insurgentes, y la mayoría de las instituciones de su tipo están incorporadas a la UNAM o a la SEP. “Trabajamos por ofrecer calidad, reinvertir en la mejor tecnología y en nuestros profesores. No nos da miedo escuchar a los estudiantes como si fueran clientes, ya que tienen exigencias que nosotros estamos obligados a cubrir”, comenta Cendejas.

Sector en construcción
En 1990, Jorge Nacer se levantaba todos los días a las cinco de la mañana. Después, manejaba casi 10 kilómetros rumbo a un edificio que le rentaba su padre en la colonia Jardín Balbuena del DF. Al llegar, tomaba cientos de volantes que imprimió para repartirlos entre los colonos. La idea era dar a conocer que en ese lugar abriría una escuela llamada Instituto de Computación Electrónica. Ya tenía todo lo que necesitaba: un pizarrón y 30 bancas que adquirió a crédito.

El día en que comenzaron las inscripciones esperaba sólo 10 alumnos. Llegaron 400. “Un fenómeno que pasa en todas las universidades privadas y que se explica por la gran necesidad de educación que tiene México, la cobertura insuficiente en universidades públicas y la demografía del país”, apunta Marinela Servitje, presidenta de la organización Compromiso Social por la Calidad de la Educación, quien aplaude la entrada de empresarios dispuestos a invertir en el futuro.

Al recibir más alumnos de lo que esperaba, Nacer no titubeó. Inscribió a todos los interesados a los cursos de computación que ofrecía. Por un año, él se encargaba de darle clases a todos. Tenía 14 grupos de por lo menos 28 alumnos cada uno. No paraba de las 7 AM a las 9 PM. Ese primer año, la colegiatura costaba 1,000 pesos al mes y generó ingresos netos por 400 millones de pesos (MDP).

Ya no queda nada de ese primer campus. A 20 años de su fundación, el instituto se convirtió en una de las universidades con mayor crecimiento en educación superior privada: la Universidad ICEL. Y también llama la atención de inversionistas, porque en sus aulas tiene la responsabilidad de educar a 18,000 alumnos de diferentes niveles educativos.

Tampoco quiere vender. Quiere comprar. Nacer Global, su empresa, cuenta con cuatro marcas más de universidades además de otros negocios, como el periódico El Economista y Fomeduca, una Sofom. En conjunto, sus universidades (ICEL, Univer-Guadalajara, la Universidad de Morelos y la Universidad Lucerna) atienden a 80,000 alumnos y operan 68 campus que duplicará en cinco años, tan sólo con ICEL.

“Todas las universidades, sin importar el posicionamiento que tienen hoy, nacieron como la mía, como escuelas de garage”, dice Nacer. Lo cierto, añade, es que ya hay instituciones que se han profesionalizado y están transformando la manera de llevar educación. El resultado es que en México las universidades están claramente segmentadas en cuatro categorías determinadas por los montos de colegiaturas que cobran al año: de 15,000 a 30,000 dólares (alto), de 8,000 a 5,000 dólares (medio), de 3,500 a 1,500 dólares (medio-bajo) y de menos de 1,000 dólares (bajo).

“Vemos una expansión de universidades privadas existentes, más que la creación de nuevas”, señala el secretario Alonso Lujambio. Hoy, la educación es un juego de mercadotecnia en donde es necesario posicionarse por precio, calidad, horarios y formas de pago. “Éste es un cambio”, dice Joaquín Ávila, director general de Caryle México, un fondo que operó la Universidad Latinoamericana (ULA), que ha detectado una fuerte consolidación y movimiento en los bloques medio y medio-bajo.

Los cambios no quedan ahí. La mayoría de las universidades, en los cuatro niveles, cuentan ya con áreas de mercadotecnia, ventas y relaciones públicas. Incluso tienen call centers y estrategias de publicidad en medios de comunicación, espectaculares y algunas hasta en el metro. Las estrategias para atraer jóvenes también se hacen como si se tratara de productos comercializados por retail: directamente en el punto de venta.

En el verano de 2005, Joaquín Ávila llegó al campus de la colonia Del Valle de la ULA. Más de 500 alumnos ocupaban los salones. Estaban ahí para presentar el examen de la UNAM porque al tener preparatoria, cada año están obligados a prestar las instalaciones para este fin. Al día siguiente, la estrategia estaba lista: levantar bases de datos de los invitados, ofrecerles refresco a los padres y explicarles que de no quedar en la UNAM, la ULA podría ser una opción. Por lo menos 20 jóvenes seleccionaban la institución.

“Nosotros hemos invertido mucho en el servicio a los alumnos durante los años que permanecen en el campus, porque el reto no es traerlos, sino mantenerlos con nosotros”, indica Alberto Sancho, rector de la ULA, que luego de la crisis fue vendida por Carlyle México a su socio internacional, Apollo Global. Así, luego de años de intentar operar en México, en 2008 consiguió su pasaporte de entrada. Otras redes de universidades están en lista de espera, entre ellas, Devry y Career Education Corporation.

Nace la tendencia
José Ortega, hijo del fundador de la Universidad del Valle de México (UVM), habló dos veces con Carlos Slim. En la primera llamada, el hombre más rico del mundo sólo se limitó a escucharlo por teléfono. En la segunda, lo recibió en su oficina para hacerle una oferta y comprarle su empresa. No prosperó. Tuvo reuniones con Lorenzo Servitje, Manuel Arango, Juan Sánchez Navarro y Alfonso Romo. También viajó a Phoenix para reunirse con representantes de Apollo Global, y a Baltimore para platicar con Douglas Becker, presidente de la red de universidades Laureate. Todo el mismo año.

Pero la última reunión marcó el futuro del negocio familiar que José Ortega había heredado de su padre. Reunidos en una oficina en el noroeste de Estados Unidos, Douglas Becker, José Ortega y Javier Arrechea, quien dirigía Sylvan Learning Systems, se sentaron a platicar. El primero abrió su computadora. En la pantalla había un plan claramente diseñado que trazaba la estrategia para crear una red internacional de universidades.

El joven Becker sólo tenía una institución en el extranjero: La Universidad Europea de Madrid. La segunda parada en su plan de expansión era México. La UVM lo tenía todo. Una población estudiantil de 35,000 jóvenes, 14 planteles, una marca posicionada en 38 años de historia, un mercado potencial de por lo menos 15 años y, sobre todo, una familia propietaria dispuesta a vender.

“Mi sueño era un día ser más grande que la Ibero o el Tec de Monterrey, en cantidad. Becker me aseguró que lo lograríamos y eso fue música para mí”, dice Ortega. A 12 años de la alianza duplicó el tamaño de la universidad. La UVM tiene 37 campus y 110,000 alumnos, “también genera empleo para 1,000 profesores de tiempo completo, 9,700 de tiempo parcial y 15,000 colaboradores en otras áreas”, señala Dieter Holtz Wedde, director general ejecutivo de la UVM.

Laureate International Universities seguirá creciendo en México. No sólo a través de la UVM, sino en las otras dos instituciones que forman parte de su red: la Universidad del Desarrollo Profesional (UNIDEP) y la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), comprada a Ignacio Guerra, uno de los cinco fundadores de la UVM. Su llegada a México marcó un antes y un después en la educación. Detonó la compraventa de planteles y marcas, pero además puso en la mira a México como un mercado potencial.

Con la venta de la UNITEC, Slim entró al negocio de la educación. Pero no con una escuela, sino a través de Impulsora del Desarrollo y el Empleo en América Latina (IDEAL), brazo inmobiliario de Grupo Carso. El magnate compró los siete edificios con los que contaba UNITEC y Laureate, los renta. Un negocio nada despreciable para Slim, que les permite a los socios contar con más capital para invertir en su crecimiento y en su operación. En el caso de la UVM, las rentas de los 14 planteles con los que arrancó la alianza van para la familia Ortega.

Aún falta mucho para sortear los desafíos. El debate en cuanto a si se debe lucrar con la educación continúa. “Soy un defensor del sistema público, pero creo que es legítimo que existan instituciones privadas lucrativas. Hay muchas instituciones de educación privada en México no lucrativas vinculadas a grupos religiosos o empresariales que tienen niveles de calidad muy significativos. También pueden ser lucrativas, por supuesto, pero yo no hablaría en el mercado educativo sobre la importancia de que lucren o no lucren como empresas, sino que produzcan los egresados de calidad que necesitamos en México”, expone Lujambio.

“La educación no debe ser un negocio”, apunta Rafael López Castañares, de la ANUIES. Las instituciones inscritas a ésta y a la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES) a excepción de la UVM están dadas de alta como asociaciones civiles sin fines de lucro que cobran cuotas por servicios educativos bajo diferentes regímenes.

En medio del debate, José Ortega y su familia se han diversificado en el sector educación. Participan en el bloque medio, medio-bajo y bajo. Desde hace cuatro años, están asociados con María Asunción Aramburuzabla a través de Red Universalia y el fondo Tresalia Capital. “Tenemos 33,000 alumnos en 10 universidades como ETAC la (fundada por la familia), la Universidad Valle del Grijalva, la Universidad Interamericana del Norte y UniverQuerétaro”, entre otras. Además, tienen el Colegio Nuevo Continente (primarias, secundarias y preparatorias).

En conjunto, la familia Ortega educa a más de 200,000 estudiantes y emplea a 25,000 personas en 150 planteles en todo el país. “Antes de ser educador, soy empresario. Tenemos que generar empleos, impulsar la educación. La competencia nos hace ser mejores. Lo cierto es que hay más compradores que vendedores en el sector y por eso hay lista de espera”, dice Ortega.

Fuente inagotable
Samara Rojón descubrió su pasión por la psicología mientras estudiaba actuaría en la UNAM. Se cambió de carrera, pero la huelga que estalló en en 1999 la dejó sin opciones para estudiar. Investigó por internet sobre algunas instituciones privadas, pero el dinero no alcanzaba. Hasta que un día, mientras viajaba en la línea azul del metro, algo llamó su atención. Un anuncio de la Universidad Insurgentes le mostraba que con poco dinero, sería “toda una profesional”, dice.

Visitó uno de los campus de la universidad y descubrió un convenio entre la UNAM y algunas universidades privadas afiliadas a la FIMPES: existen becas de 50% para quienes no tienen acceso a la educación pública. Pagó 12,000 pesos al año por una licenciatura reconocida por la UNAM que en otra institución cuesta 200 veces más.

“Hay que tener muy clara la segmentación entre las universidades, porque la situación es muy distinta entre sí”, explica Ramón Lecuona, director de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac. Pero a pesar de que la estructura de costos de una categoría a otra es distinta, en universidades como la Iberomericana (UIA) también existe una dirección de becas.

Sólo entre 5 y 15% de la población estudiantil de universidades para el mercado alto o medio puede acceder a estos programas. “Se entregan apoyos de 10 y hasta de 100% luego de hacer un estudio socioeconómico”, explica Javier Loredo, director del Departamento de Educación de la UIA. También hay opciones de adquirir financiamiento que, al incorporarse al mercado laboral, pueden pagar con intereses inferiores a los bancos.

El caso de Samara Rojón es exitoso. Al graduarse, consiguió trabajo inmediatamente y eso le permitió estudiar una maestría. No todos tendrán su misma suerte. Antes de iniciar la década, la cobertura de la educación pública era de 15%. La meta, al terminar el sexenio del presidente Felipe Calderón, es atender a 31.5% de los jóvenes en edad de entrar a la educación superior. “Se han construido 75 nuevas universidades y 33 instituciones se han ampliado con recursos públicos para darle más cobertura al sistema”, señala Alonso Lujambio.

Es una fuente inagotable porque la demanda crece y las universidades públicas también trabajan a su máxima capacidad. En los próximos años seguirá la tendencia hacia una amplia oferta educativa a nivel superior originada de que los jóvenes que hoy están en educación media superior generarán “un efecto cascada” que impactará el siguiente nivel, señala el diputado priista José Trinidad Padilla López, presidente de la Comisión de Educación Pública y Servicios Educativos de la Cámara de Diputados.

En México, más de 745,000 jóvenes son atendidos por universidades privadas (30% de la población estudiantil total en educación superior). Aunque datos de la SEP indican que pese a los crecimientos en la cobertura privada y pública, más de 10 millones de jóvenes con bachillerato y en edad de estudiar están aún sin acceso a este nivel de educación.

“El número sigue creciendo, porque la población con 15 años está en los máximos niveles y, por lo tanto, habrá oportunidad para la educación particular en los próximos años”, añade Rafael Medina, secretario de la FIMPES. A pesar de esto, el diputado priista explica por su parte que será necesario que no se abra demasiado la puerta a nuevas universidades: “Eso podría generar una falsa impresión de que se tiene más población atendida”. Prevalece, dice, el peligro de generar bienestar ilusorio cuando en realidad millones de jóvenes siguen sin atención o, los que la tienen, no contarán con las competencias suficientes para lanzarse al mundo laboral.

No sólo eso. La demanda ya abre nuevas oportunidades, como la educación para adultos y, sobre todo, la creación de nuevos modelos de educación a distancia. Y es aquí donde las universidades públicas y privadas redoblan esfuerzos. “La SEP está haciendo lo propio. Llevamos un año y la demanda es mucho mayor a lo esperado”, comenta Lujambio. El modelo aún se está explorando, aunque por el momento ha atrapado a jóvenes mayores de 25 años.

Pinceladas del futuro
Hugo Hernández tiene 32 años. Su trayectoria en el mundo de la gastronomía es excepcional. Comenzó como ayudante de cocina y, con el paso del tiempo, alcanzó puestos de chef ejecutivo. Hoy participa hasta en programas de televisión y cápsulas de radio con consejos de cocina. No tiene un título universitario.
Pero hace dos años entró a la Universidad Insurgentes. Necesita el título para cumplir con las metas que se ha propuesto en su vida. Confiesa que aunque las instalaciones de la universidad cuentan con lo básico debido a los montos de colegiaturas que paga la comunidad estudiantil, la calidad es suficiente para aprender siempre algo nuevo.

Como él, hay muchos jóvenes que salen de la edad tradicional para convertirse en universitarios. Y las universidades los están volteando a ver. “Se adaptan a sus necesidades y eso abre oportunidades interesantes para incrementar la educación”, dice Miguel Alonzo de CFSM.

La Universidad CNCI va más allá: “Estamos haciendo un proyecto con Coahuila llevando CNCI a distancia a lugares lejanos, poblados que están a horas por terracería. Les llevamos internet de banda ancha, programas de licenciatura. Tienen una ventaja especialmente para la mujer”, apunta Guillermo Salinas Pliego.

La cobertura a nuevos segmentos hace que el negocio de la educación eleve su rentabilidad. A decir de Joaquín Ávila, de Carlyle México, las inversiones en este sector deben verse a largo plazo y dependen de la masa crítica de alumnos que se mantenga en la universidad. El primer reto: reducir el índice de deserción en la educación superior. Ávila explica que mientras no se tengan 10 alumnos por profesor, lo más probable es que se pierda dinero. “La nómina es de los costos más altos”, dice. Hoy en el sistema privado de universidades hay un profesor por cada ocho alumnos en la educación superior privada.

Ésta es la razón por la que las universidades buscan abaratar costos, crear plataformas en línea y capacitar a profesores que les permitan expandirse. A futuro se ve otro riesgo ante el crecimiento: no hay profesores con la calidad suficiente para llegar a nuevos mercados, opina Jorge Nacer, de Universidad ICEL.

Mientras tanto, Carlos Cendejas sigue siendo el propietario de la Universidad Insurgentes. Tiene en mente sus planes para educar a más jóvenes. Toma el montón de tarjetas y las devuelve al cajón. No piensa tirarlas. Tal vez un día las necesite. En alguna de ellas podría estar impreso el nombre del socio que le ayude a alcanzar el crecimiento. Pero sólo en el caso de que sus planes de ir en solitario no sean suficientes.

Fuente: Revista Expansión, p. 83-94.
Reportera: Daniela Clavijo Pérez.
Publicada: Diciembre 2010.

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