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Por qué no es fácil incluir mujeres en los directorios

1wommLas mujeres son un 50% de la fuerza laboral, pero ostentan sólo un 16% de los sillones en los consejos de las empresas de la lista Fortune 500. Más del 10% de esas empresas no tienen ninguna mujer en su consejo.

La lista anual de las Mujeres Más Poderosas de la revista Forbes llegó a las estanterías de los kioscos hace pocas semanas. Con ella vinieron también los comentarios ineludibles de la prensa económica: quien entró a formar parte de ella y quien salió, quien subió algunas posiciones y quién descendió. Pero tal vez el dato más interesante de la lista no sea la lucha de posiciones de los nombres más importantes, sino el hecho de que incluso en medio de una crisis financiera persistente, y que llamó la atención sobre la precariedad del buen gobierno y la escasez de mujeres en posiciones destacadas en las grandes empresas, el número total de consejeros delegados del sexo femenino en la lista Fortune 500 es de solo 15, frente a sólo dos cuando la lista fue publicada por primera vez en 1998.

En una época en que las mujeres ocupan posiciones más destacadas en la política y en la sociedad, no se ha producido un avance similar en lo alto del escalafón de las empresas americanas. Las mujeres son un 50% de la fuerza laboral, pero ostentan sólo un 16% de los sillones en los consejos de las empresas de la lista Fortune 500. Más del 10% de esas empresas no tienen ninguna mujer en su consejo.

En muchos países, los números son aún más reveladores. Las mujeres ocupan cerca de un 12% de los asientos en los consejos de las empresas de Alemania, Reino Unido y Francia. En China, ellas tienen un 8,5% de los asientos; en India, el porcentaje es del 5,3% y, en Japón, sólo un 0,9%, según unos datos obtenidos por Catalyst, un grupo sin fines de lucro que busca ampliar las oportunidades de las mujeres en las empresas.

Los esfuerzos para cambiar ese escenario datan de hace algunos años. En 2003, en Noruega, se aprobó una ley según la cual, hasta 2008, un 40% de todos los miembros de los consejos de empresas estatales y empresas cotizadas tenían que ser mujeres. Hoy en día, ellas representan un 37,9% de los consejos de las empresas en Noruega, según La Red Europea de Mujeres Profesionales (European Profesional Women’s Network) . Otros países, como España y Holanda, aprobaron leyes parecidas.

Pero aunque las cuotas cumplan un papel esencial, también tienen efectos negativos no previstos. En primer lugar, las empresas que están buscando nuevos miembros acaban recurriendo a un grupo reducido de profesionales. Como ese número ha disminuido, los candidatos disponibles son menos expertos. En segundo lugar, las cuotas pueden acabar perpetuando de forma perversa la discriminación, ya que las empresas pueden designar a propósito mujeres menos competentes para el consejo sólo para que figuren, pero sin tomar en serio su opinión. En lugar de eso, las reglas que incentivan a las empresas a promover la diversidad en los consejos -en vez de obligarlas a que se parezcan entre ellas- tal vez sean una forma más eficaz de aumentar el número de mujeres en los consejos de las empresas americanas, dicen los expertos.

“El problema de las cuotas es que presentan un único modelo para todo tipo de problema”, observa Alex Edmans, profesor de Finanzas de Wharton. “Los accionistas se ven incentivados a designar a los mejores profesionales para el consejo. Es realidad, en algunas empresas, puede haber discriminación, pero es muy difícil para los órganos reguladores identificarlas. No hay mejor solución para poner fin a la discriminación que las fuerzas de mercado. Si una empresa cualquiera no estuviera promoviendo a los mejores profesionales -algunos de los cuáles, invariablemente, serán mujeres- perderá mercado. Es como un equipo de baloncesto que evitara contratar minorías étnicas: el equipo será menos eficaz en el campo y perderá la posición que ocupa en la liga”.

Según Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, la composición del consejo era importante en una época en que los bancos, por ejemplo, tenían mayor o menor tolerancia respecto a la concesión de grandes volúmenes de préstamos subprime. “Lo que queda por saber es si aprendimos algo con la crisis financiera sobre gobierno corporativo. La respuesta, así lo espero, es que sí hayamos aprendido […] Los consejos están participando de forma más directa en la elaboración de estrategias. Mientras más diversificados sean los antecedentes, el conocimiento y la experiencia de los miembros, más capaces serán de orientar a la empresa”.

Ese es un buen argumento no sólo para la diversidad de géneros, sino también para la admisión de miembros de razas y nacionalidades diferentes, además de industrias diferentes, observa Useem. “La empresa quiere alguien al frente que, sea cual sea la situación, diga: ‘Esperen un poco, ¿están seguros de que todavía quieren eso?'”, dice. “Gente de fuera de Estados Unidos, que conozca otros países y gente que piense de qué manera los clientes, hombres o mujeres, perciben la empresa”.

Un conjunto diferente de habilidades

Cualquier estudio que muestre que un grupo minoritario presenta características y puntos fuertes superiores es siempre visto con un cierto grado de escepticismo. Al mismo tiempo, es difícil ignorar el vasto material de investigaciones académicas según el cual hombres y mujeres siguen estrategias diferentes de gestión y que, a veces, el conjunto de habilidades femeninas -entre las cuales están atributos como empatía, comunicación y flexibilidad- es lo ideal. Según la literatura del sector, las mujeres tienden a ser más contrarias al riesgo. Ellas tienden también a cooperar más y a crear consenso, mientras que los hombres tienen un estilo de liderazgo más cerca del tipo de ordeno y mando. Las mujeres en puestos de liderazgo valoran más las relaciones, son más democráticas, mientras que los hombres tienden a preocuparse más con la realización de tareas.

En vista de esas diferencias, se deduce que la inclusión de mujeres en un determinado equipo de gestión puede tener un impacto significativo sobre las ganancias de la empresa. Un estudio reciente hecho por investigadores de la Escuela de Administración Sloan, del MIT, y por la Escuela de Negocios Tepper, de la Universidad Carnegie Mellon, constató que los equipos con mayor número de mujeres tenían, en general, mejor rendimiento que los equipos en que las mujeres eran minoría. El estudio, cuyo propósito inicial no era el de analizar el papel de los sexos en los equipos, constató que los grupos cuyos miembros tenían niveles más elevados de “sensibilidad social” -una cualidad normalmente asociada a las mujeres- eran más inteligentes de forma colectiva.

O, según dijo Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, algunas investigaciones muestran que “cuando las mujeres forman parte de un equipo, la inteligencia colectiva de ese equipo es mayor porque las personas se tratan entre sí mejor. Ellas son más educadas, más respetuosas, lo que lleva a resultados mejores. Cuando forman parte de un equipo, ellas cambian el ambiente. El ‘Club de hombres’ pierde fuerza”.

Numerosos estudios muestran también que hay una diferencia en la forma en que los equipos mixtos se comportan. Por ejemplo, los equipos con diversidad funcional -en que los miembros tienen perspectivas, opiniones o conocimientos varios- generalmente tienen un desempeño mejor que los equipos homogéneos. “Un cierto grado de diversidad permite tomar decisiones más acertadas”, dice Monica McGrath, consultora de recursos humanos especializada en desarrollo de liderazgo y profesora adjunta de Gestión de Wharton. “Si todo el mundo tuviera los mismos antecedentes, mismo origen social y experiencia personal y profesional, sería más fácil tomar una decisión estratégica, pero su efecto no sería tan potente”.

Otras investigaciones muestran que hombres y mujeres siguen diferentes estrategias en su participación como miembros del consejo. Un estudio hecho por profesores de la Universidad de Queensland, en Australia, y por la London School of Economics, constató que las mujeres toman más en serio que los hombres el papel de supervisión del consejo. El mismo estudio mostró que ellas tienen un mejor registro de asistencia que los hombres, y que éstos tienen menos problemas de asistencia cuando el porcentaje de mujeres en la dirección es mayor. En otras palabras, las mujeres comparecen con mayor frecuencia a las reuniones, y el simple hecho de que estén presentes hace que los hombres acudan con más asiduidad.

Esos descubrimientos tienen implicaciones importantes en lo que concierne a de qué modo, y cuándo, las empresas designan más mujeres para el consejo, observa Wayne Guay, profesor de Contabilidad de Wharton. “Las decisiones que los consejos toman cuando el número de mujeres es mayor son muy diferentes de las decisiones tomadas cuando hay menos mujeres”.

Según Guay, los consejos deben pensar en su constitución con base a las cualidades o en los conocimientos específicos que desean tener, lo que, en algunos casos, podrá predisponerlos de forma natural a la contratación de mujeres. “Las evidencias muestran, por ejemplo, que las mujeres son más contrarias al riesgo. Por lo tanto, una empresa que sufre críticas por el volumen excesivo de riesgos en que incurre haría bien en incluir más mujeres en el consejo”, dice. “Imagine un escenario en que una de las principales preocupaciones de los accionistas es el recelo de que la administración […] se comporte de un modo tal que no atienda a sus mejores intereses. Sería mejor que la empresa nombrara mujeres para el consejo, porque ellas suelen tomar el aspecto de la supervisión más en serio”.

Pero designar simplemente un número mayor de mujeres (o de hombres) para el consejo de la compañía no es la solución definitiva para los problemas de la empresa. Por ejemplo, una crítica más severa del consejo “puede llevar a la administración a tomar una posición defensiva”, dice Guay. “El hecho es que nombrar un número mayor de mujeres no mejora siempre el desempeño del consejo”.

El problema de las cuotas

Muchas feministas consideran la ley de cuotas de Noruega el ejemplo por excelencia de cómo romper rápidamente las barreras de la desigualdad entre los géneros en un mundo empresarial dominado por los hombres. El problema es que aunque las empresas hayan alcanzado el porcentaje del 40% exigido por la ley, éstas serían disueltas si no lo cumplieran. En ese sentido, no es fácil saber si la cuota impuesta de forma tan severa de verdad ha contribuido a mejorar la reputación de las mujeres en los consejos de las empresas noruegas.

Además, no hay evidencias convincentes de que el nombramiento de un gran número de mujeres para el consejo de las empresas haya mejorado su cualificación o su desempeño. En realidad, las evidencias apuntan en la dirección contraria. Kenneth Ahern y Amy Dittmar, ambos profesores de Finanzas de la Universidad de Michigan, analizaron el efecto de la ley noruega sobre los consejos y sobre el valor de las empresas.

Los investigadores constataron que, de media, los cambios en los consejos a causa de las cuotas llevaron a las empresas a endeudarse más y a hacer un número mayor de adquisiciones, así como un número mayor de adquisiciones que tuvieron un mal rendimiento. Después del establecimiento de las cuotas, el rendimiento operativo de las empresas cayó y los costes aumentaron. Dittmar cree que esos resultados no se deben al hecho de que las empresas nombraron mujeres para el consejo, sino al hecho de que fueron nombradas personas con poca experiencia. En general, las candidatas designadas no habían sido consejeras delegadas anteriormente, y tampoco habían ocupado puestos en el alta administración. “Procedían en su mayoría de la vicepresidencia”, dice.

“Noruega es un país avanzado en cuestiones de género. Pero si analizamos las estadísticas, Noruega, al igual que el resto del mundo, no tiene muchas mujeres en la alta dirección. Si tomáramos por base exclusivamente la población, el número de candidatas cualificadas es pequeño”.

Otros países escandinavos optaron por no imponer cuotas, “pero discutieron públicamente la cuestión del aumento de la diversidad en los consejos, lo que parece haber tenido un efecto positivo”, dice Dittmar. “En Suecia y en Finlandia, por ejemplo, el porcentaje de mujeres en los consejos es del 26% actualmente”.

Aparte de las cuotas, hay varios proyectos por parte del sector privado hoy en día cuyo propósito es el de ampliar la diversidad en los consejos. En Reino Unido, por ejemplo, existe el FTSE 100 Cross-Company Mentoring Program, una iniciativa para aumentar la presencia femenina en los consejos, y que fue copiado en varios países. En Estados Unidos, grupos como la Alliance of Board Diversity y el Director’s Council tienen objetivos semejantes.

Pero la eficacia de esas organizaciones aún no es evidente, según Jayne Bernard, profesora de la Facultad de Derecho William and Mary y autora de un trabajo exhaustivo sobre medidas para favorecer el nombramiento de un mayor número de mujeres en los consejos. “Ha habido muchos esfuerzos de autoayuda, muchas sesiones de entrenamiento y varias organizaciones bien intencionadas con proyectos que giraban alrededor de la diversidad”, dice. “Todo eso suele estar bien organizado, pero no sé si están consiguiendo, de hecho, colocar más mujeres en los consejos. No creo que hayamos tenido alguna evidencia de que tales iniciativas hayan tenido algún impacto. Se trata de una puerta difícil de abrir”.

Hay alguna esperanza, dice, en las nuevas regulaciones de la SEC que exigen a las empresas a divulgar en detalle las cualificaciones de los miembros de los consejos. “Eso tendrá un doble efecto. Con el tiempo, disminuirá el número de candidatos -hombres y mujeres- no cualificados con asiento en el consejo. Abrirá las puertas también a personas cualificadas, entre ellas, algunas mujeres”.

La SEC comenzó también de forma reciente a exigir a las empresas cotizadas la divulgación de sus políticas, si es que hay alguna, en torno a la diversidad en la selección de los miembros del consejo. Esas reglas, que entraron en vigor en febrero del año pasado, estipulan que las empresas que adoptan tales políticas expliquen de qué forma son puestas en práctica y de qué manera el consejo evalúa su eficacia.

Pero los órganos reguladores podrían avanzar un poco más. La SEC podría, por ejemplo, imitar el ejemplo de Australia y expedir un requisito formal para las empresas para que creen una política de diversidad en el consejo con objetivos medibles. Las empresas tendrían que divulgar sus políticas y también ofrecer una evaluación del avance obtenido en la consecución de los objetivos propuestos. “Los objetivos y las metas no necesitan ser los mismos para todas las empresas, lo que preserva la capacidad de cada una de ellas de reunir el consejo más eficaz posible. Pero tal opción permite que las empresas tengan un objetivo bien definido en lo que concierne a la diversidad del consejo”, dice Guay.

Hay otra respuesta posible para mejorar el número de mujeres en los consejos: paciencia. “La raíz del problema parece ser la falta de un flujo de mujeres con talento cualificadas para ocupar un asiento en el consejo debido a diferencias de oportunidades educativas que se remontan a décadas atrás, y que habrían sido consecuencia de la discriminación”, observa Edmans.

Pero los tiempos están cambiando. Basta pensar en lo siguiente: el número de mujeres superó al de hombres en los campus universitarios de todo el mundo en los últimos cinco años. En Europa y en América del Norte, hay un 30% más de mujeres matriculadas en las universidades y, en varios países, hay por lo menos dos mujeres formadas por cada hombre. Ellas constituyen un 47% de los estudiantes de derecho y un 32% de los estudiantes a tiempo completo de los programas de MBA. Ese porcentaje es aún mayor en las escuelas de élite. Pero todavía se va a necesitar algún tiempo para que las mujeres sean lo suficiente avezadas para ser consideradas aptas para ocupar un asiento en el consejo de una empresa importante”.

Hoy en día, el acceso a la educación parece ser mucho más justo, por lo tanto deberá haber un flujo más fuerte de mujeres y otras minorías cualificadas en el futuro”, dice Edmans. “Es preciso tener paciencia”.

Fuente: mba.americaeconomia.com
Por: 17 de noviembre de 2011.

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