En los últimos dos años, el entorno corporativo ha cambiado con una rapidez que pocos anticiparon. Las empresas que creían tener bajo control su desempeño ambiental, social y de gobernanza hoy se enfrentan a un escenario más complejo, donde los ciclos regulatorios, la presión de los inversionistas y la fragilidad de las cadenas de suministro se combinan para elevar la exposición. El resultado es un mapa de riesgos más denso, más dinámico y con consecuencias directas en la operación y la reputación.
Los datos recientes confirman esta sensación de alerta. De acuerdo con un informe de Sphera, los riesgos ESG y de cumplimiento aumentaron casi un 10% interanual en 2025, mientras que en 2024 ya se había registrado un crecimiento del 2.4% en incidentes. La tendencia no solo se mantiene, sino que se acelera: entre el primer y el tercer trimestre de 2025, el incremento fue de 9.3% frente al mismo periodo del año anterior. La pregunta ya no es si habrá impactos, sino cuándo y desde dónde llegarán.
La nueva curva de los riesgos ESG
De acuerdo con edie, el aumento constante de incidentes ha convertido a los riesgos ESG en un termómetro de la vulnerabilidad corporativa. Ya no se trata de eventos aislados, sino de patrones que se repiten y se concentran en momentos críticos del año. Los picos se alinean con los periodos de reporte y con los plazos regulatorios, generando una presión adicional sobre los equipos de cumplimiento.
Este fenómeno revela una madurez incompleta en los sistemas de monitoreo. A medida que crecen las exigencias de transparencia, también lo hace la probabilidad de detectar fallas que antes permanecían ocultas. La visibilidad, paradójicamente, expone más riesgos, pero también abre la puerta a gestionarlos con mayor anticipación.
La principal preocupación identificada por Sphera es la viabilidad, con más de 2.7 incidentes por cada 100 proveedores monitoreados. Este indicador refleja una tensión estructural: proveedores que operan al límite, con márgenes estrechos y alta dependencia de pocos clientes, son más propensos a fallar.
De cara a 2026, la viabilidad se perfila como un riesgo compuesto. La combinación de volúmenes base elevados y crecimiento acelerado incrementa la probabilidad de que un problema financiero o operativo detone interrupciones en cascada. Tratar la viabilidad como un riesgo fundamental permite vincular patrones y anticipar impactos antes de que se materialicen.
Entrega, reputación y cumplimiento: un triángulo sensible
Aunque el riesgo de entrega ya no tiene el peso crítico que tuvo entre 2020 y 2022, cada evento individual es ahora más costoso. Un solo retraso puede amplificarse en redes sociales, afectar contratos y detonar auditorías internas. La rapidez en la detección y la respuesta se vuelve tan importante como la prevención.
En paralelo, la imagen y el cumplimiento normativo se consolidan como ejes de riesgo con picos estacionales claros, especialmente en el tercer trimestre. Esto obliga a las organizaciones a planificar no solo con base en el calendario fiscal, sino también en los momentos de mayor exposición reputacional.
El 99% de los líderes afirma confiar en la integridad de los datos de sus proveedores. Sin embargo, el 44.5% reconoce que la falta de información precisa o actualizada es una barrera para avanzar. Esta contradicción revela una brecha entre la percepción y la realidad operativa.
Además, un tercio de las organizaciones enfrenta problemas de calidad e integridad de datos más allá de sus proveedores de primer nivel. La trazabilidad se diluye en los niveles inferiores de la cadena, donde los controles son más débiles y los riesgos más difíciles de mapear.
Sistemas fragmentados, respuestas incompletas
La misma proporción de líderes admite que sus herramientas y marcos de monitoreo están fragmentados. Esta dispersión genera silos, duplicación de esfuerzos y una visión parcial del riesgo. En lugar de un sistema integrado, muchas empresas operan con piezas que no se comunican entre sí.
Sophia, portavoz de Sphera, advierte que esta fragmentación amplía la brecha entre la confianza empresarial y la realidad. La cooperación y el intercambio de datos se vuelven esenciales para reforzar la integridad de los informes, mejorar el mapeo de proveedores y fortalecer las capacidades de alerta temprana.
El informe identifica al tercer trimestre como un punto de inflexión. Es el momento en el que muchas organizaciones dependen de revisiones anuales o de procesos de gobernanza lentos, perdiendo la oportunidad de actuar cuando los proveedores empiezan a mostrar señales de riesgo.
Ignorar esta ventana implica reaccionar tarde. En un contexto donde los riesgos ESG presentan picos estacionales, la capacidad de escalar y responder con rapidez define la diferencia entre una corrección a tiempo y una crisis de gran escala.
El crecimiento sostenido de los incidentes demuestra que los riesgos ESG ya no pueden tratarse como una categoría aislada. Son parte de un sistema interconectado donde la viabilidad, la entrega, la reputación y el cumplimiento se influyen mutuamente. Fragmentar su gestión solo multiplica los puntos ciegos.
Mirar hacia 2026 exige un cambio de enfoque: integrar datos, colaborar con proveedores y adoptar una visión preventiva. En un entorno donde los ciclos se aceleran y los márgenes de error se reducen, la verdadera ventaja competitiva estará en anticipar, no en reaccionar.
