Lo que revela el nacimiento de Grupo Más Vuelos desde la lupa ESG
El anuncio del 18 de diciembre de 2025 marcó un punto de inflexión en la aviación mexicana. Volaris y VivaAerobus acordaron conformar Grupo Más Vuelos, un holding que concentrará cerca del 70% del mercado doméstico de pasajeros. La operación, descrita como una “fusión entre iguales”, mantiene marcas y operaciones independientes, pero integra estructuras corporativas para ganar escala en un sector presionado por altos costos de flota, combustible y cadena de suministro.
Desde una perspectiva financiera y operativa, la lógica es clara. En un entorno de márgenes estrechos y alta volatilidad, crecer en escala es una estrategia defensiva. La pregunta relevante, desde una óptica de sostenibilidad, responsabilidad social y criterios ESG, no es si la integración tiene sentido económico, sino qué implica ese nuevo tamaño para la forma en que el grupo deberá ser observado y evaluado.
Una nueva escala cambia las reglas del juego
La creación de un holding de esta magnitud no es neutra desde el punto de vista de la gestión responsable. La escala transforma las expectativas. Un actor que concentra una porción tan relevante del mercado deja de ser solo un competidor eficiente y se convierte en un jugador sistémico, con impactos amplificados en lo ambiental, lo social y lo reputacional.
Desde la lupa ESG, la arquitectura corporativa abre posibilidades que antes no existían: un marco único de políticas en ética, anticorrupción, derechos humanos, protección de datos personales y cumplimiento; una gobernanza más robusta mediante comités transversales de riesgos, sostenibilidad, ciberseguridad o auditoría; y una mayor capacidad para ordenar, medir y reportar riesgos no financieros de manera consolidada.
En lo ambiental, la escala permite decisiones coordinadas sobre flota —ambas aerolíneas operan aviones Airbus de nueva generación—, una aproximación más estructurada al uso de combustibles sostenibles de aviación (SAF) y una gestión más consistente de las emisiones. También habilita mejores sistemas de medición, indispensables para avanzar hacia reportes que integren Scopes 1, 2 y, eventualmente, 3.
En la dimensión social y de gobernanza, el nuevo tamaño del grupo amplifica su relación con reguladores, inversionistas, aeropuertos, proveedores y comunidades, al tiempo que eleva las expectativas sobre cómo gestiona información sensible, como los datos personales de millones de pasajeros en un entorno cada vez más digitalizado.
Conviene subrayarlo desde ahora: la estructura lo permite, pero no lo garantiza.
Lo que hoy se comunica… y lo que queda implícito
Las declaraciones públicas de los presidentes de ambas aerolíneas ayudan a entender con claridad el punto de partida del nuevo grupo. El énfasis está puesto en crecimiento, precios bajos, eficiencia operativa y expansión de la conectividad.
Enrique Beltranena, presidente y CEO de Volaris, señaló que la formación del holding permitirá impulsar el crecimiento de la aviación en México “en línea con el modelo de precios bajos y vuelos punto a punto”. En el mismo sentido, Juan Carlos Zuazua, presidente y CEO de VivaAerobus, destacó la posibilidad de ofrecer tarifas ultrabajas y mayor conectividad, con beneficios para pasajeros, economías y comunidades locales.
Leídas desde una óptica ESG, estas declaraciones son consistentes con el momento del sector y con la naturaleza de la decisión. También muestran con claridad lo que hoy no está en el centro del discurso. La sostenibilidad, la gobernanza ASG, los compromisos ambientales consolidados o la gestión de riesgos no financieros aparecen de forma implícita —como condiciones para que la eficiencia funcione—, pero no como ejes estratégicos explícitos del nuevo holding.
La decisión de mantener marcas separadas refuerza esta lectura: sugiere autonomía operativa y una baja urgencia por armonizar políticas sociales, ambientales o de gobernanza en el corto plazo. No es que los criterios de gestión responsable estén ausentes; no ocupan hoy el centro de la narrativa.
El verdadero riesgo: crecer sin elevar el estándar
Aquí es donde el análisis ESG deja de ser narrativo y se vuelve estructural.
Un holding que concentra cerca del 70% del mercado doméstico no solo gana escala: asume un rol sistémico dentro del sector. Eso cambia la naturaleza del riesgo.
El primer impacto no es reputacional, sino regulatorio y operativo. A mayor concentración, mayor escrutinio de autoridades, mayor sensibilidad ante fallas de servicio, mayor exigencia en cumplimiento normativo y menor margen de error. Decisiones que antes afectaban a una aerolínea ahora pueden afectar al funcionamiento del mercado completo.
En paralelo, emergen riesgos financieros y de acceso a capital. Inversionistas institucionales y acreedores con criterios ESG no observan solo indicadores ambientales o sociales aislados, sino la capacidad de gobernar riesgos no financieros en organizaciones complejas. Una integración que no eleva su estándar de gobernanza, control interno y gestión de datos puede enfrentar mayores costos de financiamiento, restricciones o exclusiones silenciosas.
En lo ambiental, el riesgo es igualmente estructural. En una industria intensiva en emisiones, la escala amplifica la huella climática y reduce la tolerancia a estrategias fragmentadas. Sin una visión consolidada de flota, combustibles sostenibles y reducción de emisiones, el crecimiento deja de ser ventaja y se convierte en pasivo frente a reguladores, mercados y alianzas internacionales.
Y en la dimensión digital y social, la concentración eleva exponencialmente la exposición. Millones de pasajeros, bases de datos integradas, sistemas interconectados y relaciones laborales más complejas hacen que las brechas de ciberseguridad, los conflictos laborales o las fallas operativas ya no sean incidentes, sino eventos de alto impacto sistémico.
Desde esta óptica, no elevar el estándar de gestión responsable al mismo ritmo que el crecimiento no es una omisión reputacional.
Es una decisión que incrementa riesgos estratégicos, operativos y financieros.
Qué habrá que observar a partir de ahora
Para quienes siguen la agenda ESG, el nacimiento de Grupo Más Vuelos obliga a cambiar el marco de observación. A partir de ahora, no bastará con revisar iniciativas aisladas o buenas prácticas por aerolínea; habrá que mirar decisiones estructurales a nivel holding.
Más que discursos, será clave observar si la integración se traduce en instancias reales de gobernanza capaces de gestionar riesgos sistémicos: comités con peso institucional, códigos de ética y políticas de protección de datos armonizadas, y mecanismos efectivos de supervisión. En el plano ambiental, el foco no estará solo en anuncios, sino en si el grupo define metas consolidadas en emisiones, flota y combustibles sostenibles, coherentes con su nueva huella y escala operativa.
La transparencia será otro termómetro crítico. Avanzar hacia reportes integrados y comparables dirá más sobre la madurez del grupo que cualquier mensaje aspiracional. Y, en la dimensión social, habrá que observar cómo se gestionan relaciones laborales, diversidad y experiencia del pasajero en un mercado altamente concentrado, donde el margen de error es cada vez menor.
Estas señales permitirán distinguir si el nuevo grupo entiende su tamaño como una responsabilidad estructural que exige elevar estándares, o simplemente como una ventaja competitiva que maximiza eficiencia sin asumir plenamente sus implicaciones.
Una lectura final desde Expok
Desde la redacción de ExpokNews, la integración entre Volaris y VivaAerobus no puede leerse únicamente como una jugada financiera exitosa. Marca el inicio de una etapa distinta para la aviación mexicana, en la que la escala deja de ser solo una ventaja competitiva y se convierte en una fuente de responsabilidades ampliadas.
El tamaño que hoy hace conveniente esta alianza también eleva el nivel de riesgo, de impacto y de expectativas sobre cómo se gobierna el negocio. En ese contexto, la gestión responsable deja de ser un atributo aspiracional y pasa a formar parte del permiso social para operar. Y ese permiso, a diferencia de las sinergias financieras, no se decreta: se construye —o se pierde— con decisiones consistentes y resultados verificables.
En un sector tan visible, tan regulado y tan expuesto como la aviación, crecer sin elevar el estándar de gestión responsable no es una omisión menor ni un problema de narrativa. Es un riesgo estratégico de primer orden. Y los riesgos que no se gestionan a tiempo, inevitablemente, terminan por materializarse.
