“Tenemos un problema de ausencia de respeto a las mujeres, que lleva a muchas de las situaciones que resultan en agresiones sexuales en nuestra Fuerza Aérea”, dijo a reporteros en sus oficinas en el Pentágono.

Welsh habló un día después de que él y otros líderes militares fueran convocados a la Casa Blanca para discutir el problema de las agresiones sexuales con el Presidente Barack Obama, quien ha expresado impaciencia ante la incapacidad del Pentágono de resolver el asunto.

Combatir el problema esta crisis es la prioridad de Welsh como jefe del estado mayor de la Fuerza Aérea, aseguró el General, quien revisa todos los casos reportados de agresión sexual en la dependencia. En 2012, hubo 792 en la Fuerza Aérea.

Welsh habló de las críticas sobre los comentarios que emitió la semana pasada, en respuesta al Congreso, cuando dijo que el problema podía ser explicado en parte por una mentalidad de relaciones informales en la sociedad en general. Algunos dijeron que sus declaraciones insinuaban que la culpa era mayormente de las víctimas.

“Si tuviera que hacerlo de nuevo, me tomaría más tiempo para responder, en lugar de comprimir la respuesta”, dijo.

Lo que el General trataba de decir, según explicó este viernes, era que toda persona que ingresa a la Fuerza Aérea debe ser instruida en la idea de respeto, inclusión, diversidad y el valor de cada individuo.

“No lo expresé de esa forma en la audiencia, y hubiera querido haberlo hecho porque pienso que di, especialmente a víctimas, la posibilidad de que alguien malinterpretase lo que dije como si yo estuviese culpando a las víctimas”, reconoció.

El problema, que ha plagado las fuerzas armadas desde hace décadas, ha sido lanzado a la palestra por casos recientes, incluyendo uno en el que un oficial de la Fuerza Aérea que encabezaba una oficina de prevención de abusos sexuales fue arrestado por una agresión de ese tipo.

Fuente: Reforma

Es viernes a la noche y Adriana Alltari, una ingeniera de 32 años, forma parte de un grupo de 20 adultos, en su mayoría mujeres, que intentan el arte de las dos ruedas con el puente de Brooklyn como decorado.

Adriana, como muchos otros neoyorquinos, quiere estar lista para la llegada a fines de mes de las “bicicletas urbanas” (citi bikes), esos miles de bicicletas para uso libre que van a transformar las costumbres y el paisaje urbano de la ciudad.

La mujer ha leído todo sobre el programa seis meses atrás, aunque tuvo que esperar porque fue postergado en dos ocasiones.

Luego, encontró los cursos de bicicleta gratuitos que ofrece la asociación “Bike New York”. Como para marzo y abril estaban completos, se anotó para mayo y tras dos horas, los debutantes ya manejan como profesionales.

“Da miedo, pero es muy entretenido”, dice, admitiendo que necesita entrenar un poco más.

Cambiar la ciudad

Si bien el día de lanzamiento no ha sido oficialmente anunciado, la mayoría de las estaciones para las bicicletas azules ya fueron instaladas en Manhattan y Brooklyn.

Algunos vecinos protestaron al ver desaparecer su lugar de estacionamiento, pero más de 8 mil personas ya han comprado su abono anual por unos 100 dólares en las últimas semanas.

El programa promete cambiar la ciudad: 6 mil bicicletas repartidas en 300 estaciones en un principio, con el objetivo final de 10 mil bicis y 600 estaciones.

Nueva York se convertirá de este modo en la tercera ciudad del mundo por su número de bicicletas para uso libre, detrás de Hangzhou, en China, con 60 mil y París, que cuenta con unas 20 mil. El sistema Ecobici de la Ciudad de México cuenta con 50 mil usuarios, 85 estaciones y poco más de mil bicicletas.

El principio es el mismo que en la mayoría de las otras ciudades en las que se ha adoptado este sistema: la persona compra un billete diario o semanal, o un abono anual, para trayectos limitados a 30 minutos o 45 minutos. Si utiliza la bici más allá de ese tiempo, paga un monto adicional.

Para que el lanzamiento sea un éxito, se han organizado cursos teóricos de bicicleta urbana, la mayoría de ellos completos.

Subyugados

Tras haber probado una bicicleta azul, David Dartley, un artista de 38 años, quedó subyugado y está dispuesto a utilizarla para todos sus desplazamientos profesionales cortos en Manhattan.

“Es mejor que el taxi o el metro. Y podría también ir a tomar unos tragos por la noche a bares sin tener que preocuparme por volver con la bici, ya que la dejaría ahí”, explica.

A Algunos todavía les cuesta imaginarse pedaleando en la marea diaria de taxi amarillas, pero David es optimista.

“La gente tiene demasiada imaginación. Puede dar miedo, pero cuando haya todas esas bicicletas, los vehículos van a tener que tranquilizarse un poco y todo el mundo estará más seguro, incluso los peatones”, asegura.

Elizabeth Haddad, una escritora de 26 años, está más preocupada pero también quiere intentar: “Voy a usar un casco, vale la pena”, dice.

A Elizabeth le robaron hace poco su bicicleta, por lo que está feliz de la llegada del programa.

“Lo utilicé en Francia y estuvo realmente muy bien”, explica, agregando que sólo lamenta que las bicis neoyorquinas no tengan un canasto adelante, como las francesas.

Fuente: Reforma

El empresario, mientras tanto se regocijó fotografiando y grabando el hecho.

“Fue un simple ejercicio”, argumentó ante medios locales.

“Quería conocer los límites de mis trabajadores, ver qué grado de compromiso tenían con la compañía”.

El hecho llamó la atención de la gente y la Policía acudió al lugar para dispersar al público y “educar” al ejecutivo.

Fuente: Reforma

Esta semana el pueblo judío celebra la fiesta de Pentecostés o Shavuot. Dicha fiesta conjunta muchas costumbres y tiene diversos significados, algunos asociados con el carácter religioso-ceremonial (Shavuot es una de las tres fiestas en que se acostumbraba a hacer peregrinaje al Templo de Jerusalén); otros asociados con la temporada agrícola (en la cual se comienza la cosecha y maduran las frutas); mientras que otras costumbres están asociadas con la Torá (Pentateuco) misma.

Según la tradición judía, en Shavuot el Pueblo de Israel recibió la Torá, que es la Ley escrita, junto con la Ley Oral, de manos de Dios en el Monte Sinaí. La Torá, así como una parte importante de la Ley Oral, es —antes que nada— un código legal que fija normas jurídicas y éticas para el Pueblo de Israel y para la humanidad. La Ley Judía es parte importante de la sabiduría de Israel y de su doctrina transmitida e interpretada a través de todas sus generaciones, y se distingue por la riqueza de sus fuentes, su diversidad, su pensamiento agudo, brevedad y claridad de estilo.

Tikun Olám (“mejorar al mundo”) —un valor fundamental en el pensamiento judío, que mis lectores ya conocen— proviene de dicha Ley Oral ya que su objetivo original era cuidar el bien común. A lo largo de los siglos se ha convertido en un compromiso social y personal. La idea de Tikun Olám aparece también en el movimiento sionista como un fundamento de la construcción de una nueva sociedad. Asimismo, en los últimos años ha sido adoptado por muchas ONG involucradas en proyectos altruistas que tienen como meta asuntos humanitarios, una mayor justicia social (es decir, mejorar la vida de gente marginada o en pobreza extrema) o preservar al medio ambiente.

Tikun Olám es uno de los fundamentos que guían a TEN (“¡dé!”), un proyecto altruista de empoderamiento a comunidades marginadas basándose en labor comunitaria hecha por jóvenes voluntarios israelíes y judíos en países como India y Etiopía, apoyado por la Agencia Judía. Dentro de pocas semanas el proyecto llegará también a México, a través de la colaboración TEN-Cadena, que es el Comité de Ayuda a Desastres y Emergencias Nacionales de la Comunidad Judía de México. Cadena tiene el propósito de apoyar a la gente necesitada en situaciones de desastres naturales y/o de pobreza extrema. Trabajando con algunas comunidades oaxaqueñas, estos jóvenes esperan marcar una diferencia para la gente local, dándoles las herramientas para una vida más digna e independiente.

Los proyectos manejados por TEN y Cadena (así como otros proyectos humanitarios realizados por organizaciones judías) tienen, además de su indudable valor para las comunidades locales, un elemento de identidad y ética judía que enfatiza la importancia del “factor humano” por medio de la responsabilidad individual y social así como el compromiso para moldear el futuro. De esta manera, la Ley Judía sigue siendo una fuente de inspiración, resignificando y actualizandose en la vida cotidiana de las nuevas generaciones.

Fuente: Excelsior

Los críticos argumentan que, por razones metodológicas, la línea de pobreza basada en la PPP distorsiona su prevalencia en el mundo. Por ejemplo, en cada una de las tres rondas del Programa de Comparación Internacional del Banco Mundial realizadas hasta hoy se ha definido la línea de pobreza de manera diferente, lo que subraya la debilidad de la actual manera de medirla. De hecho, si se toma en cuenta la inflación en los Estados Unidos, la línea de pobreza se debería haber elevado a 1.45 dólares por día en 2005.

Para mejorar las estimaciones globales de pobreza (que, en el caso del Banco Mundial, abarcan tres décadas a contar de 1981) es necesario superar tres problemas de peso: falta de datos de estudios en terreno, errores en la ejecución de los mismos y errores en las conversiones de la PPP. Lamentablemente, el Banco Mundial los ha evadido o abordado de manera inadecuada.

En primer lugar, muchos países carecen de datos de estudios que muestren cómo se distribuyen los ingresos y el consumo entre sus ciudadanos. El Banco Mundial evita el problema suponiendo que el índice de pobreza de un país en esta situación corresponde al promedio regional. Sin embargo, con este enfoque se ha acabado por asignar a Corea del Norte básicamente el mismo índice de pobreza que a China, a pesar de recibir de ella ayuda alimentaria con regularidad.

En segundo lugar, el Banco Mundial acepta datos de estudios acríticamente, incluso cuando contradicen datos de otras fuentes. Por ejemplo, sus datos sugieren que el gasto per cápita por hogar en India ha aumentado en apenas 1.5 por ciento al año desde principios de los años 90, lo que implica que el indio promedio gastó 720 dólares en 2010. Sin embargo, los datos de las cuentas de ingresos nacionales muestran un aumento anual de 4.5 por ciento a lo largo de las últimas dos décadas, lo que se traduce en un gasto per cápita de mil 673 dólares en 2010, cerca de 2.5 veces la estimación del Banco.

Del mismo modo, los estudios del Banco Mundial estiman que cerca de 90 millones de personas forman la clase media en la India, a pesar de que el país cuenta con más de 900 millones de abonados a teléfonos móviles y 40 millones de automóviles. Contradicciones así reflejan importantes discrepancias de medición que, en el caso de la India, podrían ascender a cientos de millones de personas.

El tercer mayor reto es la utilización de estimaciones de la PPP, medidas en monedas nacionales, para convertir datos de estudios en estimaciones de pobreza globales que expresen las diferencias del costo de la vida entre países. Puesto que las conversiones de las que hace uso actualmente el Banco Mundial se basan en un ejercicio internacional realizado en 2005, no toman en consideración factores recientes que afectan de manera importante a los pobres y los vulnerables, como el gran aumento de los precios de los alimentos básicos.

Más aún, las conversiones de la PPP tienen poca significación en el caso de algunos países, especialmente China. En lugar de permitir la realización de estudios en una muestra aleatoria de lugares (lo cual es necesario para garantizar la precisión), China restringió su recolección en unas pocas áreas urbanas. Los datos resultantes mostraron que los precios chinos son 40 por ciento superiores a lo que hasta entonces se pensaba, lo que llevó a recalcular los estándares de vida chinos para reducirlos en cerca de la misma proporción.

Si se toman por su valor nominal, los estudios de precios junto con los índices de crecimiento de China sugieren que en 1981 la nación era tan pobre como el país más pauperizado de la actualidad, con un consumo personal promedio por debajo del nivel actual de Liberia, otro país al que China entrega importantes niveles de ayuda. Si bien la última tasa de conversión de PPP del Banco hace estimar que los pobres en China ascienden a 173 millones, la tasa anterior habría sugerido que sólo 69 millones de chinos vivían bajo la línea de la pobreza.

Las declaraciones de éxito o fracaso no tienen mucho peso si se basan en un sistema tan lleno de fallos para entender la pobreza en el mundo. Se necesita con urgencia un mejor indicador que aborde, en lugar de evadirlos, los tres principales problemas que obstaculizan las estimaciones globales.

Jomo Kwame Sundaram es Director General Asistente del Departamento de Desarrollo Económico y Social de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, con sede en Roma.

Fuente: Reforma

Estos esquemas de desarrollo consisten en periodos de entrenamiento para que los universitarios conozcan la empresa y adquieran las habilidades para ocupar puestos gerenciales.

En Unilever, el 40 por ciento de los gerentes y vicepresidentes son ex trainees, asegura Érika Giorgana, vocera del programa.

“El propósito es contar con el mejor talento”.

Nuestra estrategia está dirigida a desarrollarlo internamente más que ir a buscarlo al mercado. Nos gusta ir creando un semillero de talento desde abajo, robusto, para que estos jóvenes puedan ocupar posiciones de liderazgo”, menciona.

Eduardo de la Garza, vicepresidente de Recursos Humanos de PepsiCo México, afirma que el Programa de Atracción de Talento Nuevo les permite forjar una base de donde surgen sus directores de operaciones.

“En los últimos tres años hemos exportado talento de México hacia Sudamérica, Europa y Asia, alrededor de 62 compañeros (…) por ejemplo, el presidente de Quaker en Estados Unidos es mexicano, igual que el vicepresidente de Finanzas para la región europea”, indica.

De acuerdo con Adrián Ding-felder, director de Recursos Humanos de Siemens, en esta empresa cada año contratan a entre 30 y 35 trainees y, al final del programa, se queda a laborar un 95 por ciento.

Una ventaja de los programas de trainees es que ofrecen salarios que suelen ser superiores al promedio. Por ejemplo, en Bimbo un trainee ingresa con sueldo mensual inicial aproximado de 15 mil pesos, mientras que, de acuerdo con el Observatorio Laboral, los ingenieros de vehículos de motor, barcos y aeronaves, quienes ocupan la quinta posición en cuanto a mejor salario, ganan 15 mil 775 pesos al mes.

“Una vez que terminan su entrenamiento pasan a posiciones de jefatura, después a posiciones gerenciales y posteriomente a directivas”, señala Sandra Moreno Rodríguez, gerente de Atracción de Talento de Bimbo.
En DHL Express visualizan este programa como parte de su estrategia de inyección de talento joven a la organización.

“Ganamos, por un lado, traer este talento con ideas frescas que nos ayude a desarrollar nuevos conceptos y que se vayan formando dentro de la cultura de la organización, con la idea de convertirnos en una empresa líder como empleador y, por otro lado, ir formando a nuestros líderes”, menciona Enrique Bonifaz, director de Recursos Humanos de DHL.

DHL

En DHL el programa de trainees existe desde hace un año, pues fue la evolución del programa de becarios, comenta Enrique Bonifaz, director de Recursos Humanos en esta empresa.

“Está diseñado para tener una rotación de 6 a 12 meses por nuestras diferentes áreas de negocio, con actividades específicas”, expresa Bonifaz.

“En este proceso tienen tres elementos críticos que los ayudan a desarrollarse: el jefe inmediato y el jefe en turno, un tutor y el área de recursos humanos, que vigila que el programa se lleve a cabo como fue diseñado”.

La labor del tutor, añade, es acompañarlo en su planeación de carrera y con las dudas, conflictos, visiones hacia futuro respecto a su carrera o cómo enfrentar cierta situación; quien lo evalúa es el jefe inmediato.

Los trainees, además, tienen acceso a capacitación por parte de expertos en programas globales y locales que abarcan temas como conocimiento del negocio, de la función del puesto y desarrollo de habilidades gerenciales.

Para ingresar se evalúa pensamiento lógico y competencias, y en la etapa final tienen entrevistas con los líderes organizacionales.

“Ahí, básicamente, se hacen casos prácticos en equipo basados en historias reales de negocio”.

En la organización, agrega, tienen un programa enfocado en cinco competencias: entender a los clientes, desarrollarse a sí mismos y a otros, forjar la dirección y hacer a los clientes más exitosos.

La experiencia del trainee

Convivir en un ambiente profesional ha sido lo más valioso para Sergio Antonio Flores Lortia, trainee del área de Finanzas en DHL, quien anteriormente estuvo en Planeación y Proyectos dentro de Servicios al Cliente.

“En DHL, el programa de trainees no es como un puesto de becario que nada más va por el café o a sacar copias, sino que te involucran y tú ves reflejado tu trabajo en el producto final del proyecto”, señala Sergio Antonio.

Entre los principales retos que ha enfrentado están comprender los procedimientos de cada área, ya que cada seis meses se realiza una rotación de puestos, y adaptarse a los diferentes grupos de trabajo.

Sin embargo, comenta que de ellos ha obtenido el mejor provecho por los conocimientos que ha adquirido, como manejo avanzado de Excel, habilidades analíticas y relaciones interpersonales.

“El hecho de que uno como universitario comience a laborar uno o dos años antes de egresar te va dando mucha experiencia profesional y personal (…) y realmente te hace más sencillas las cosas al momento de encontrar trabajo”.

PepsiCo

En PepsiCo, el Programa de Atracción de Talento Nuevo existe desde hace 10 años y cada semestre admiten a entre 25 y 30 trainees de los 700 candidatos que aplican, afirma Eduardo de la Garza, vicepresidente de Recursos Humanos de PepsiCo México.

“El programa consiste en darles un proceso de ‘on boarding’ de casi dos meses. Tienen que subirse a una ruta, vender los productos, estar en nuestras plantas y, una vez que conocen la compañía, los asignamos a un proyecto. En ese momento, el director de área se vuelve corresponsable del proyecto y de la carrera del trainee junto con un miembro del comité ejecutivo que es su mentor o coach”.

“En promedio, tienen de tres a cuatro asignaciones diferentes durante el periodo de entrenamiento, que es de 18 a 24 meses, pero, normalmente, 90 por ciento ocupa una posición a los 18 meses”.

Los responsables del proceso de mentoring y coaching son quienes los evalúan, cada seis meses.
Durante la estancia como trai-nee, añade, pueden recibir hasta 20 por ciento más de incremento con base en sus evaluaciones.

Cuando el trainee concluye el programa, explica De la Garza, tiene la oportunidad de ocupar una posición de nivel jefatura.

Para ingresar, los candidatos hacen un caso de negocios en video y en inglés, donde explican por qué deben seleccionarlos, un test de habilidades como liderazgo y trabajo en equipo y una entrevista con el comité directivo de PepsiCo y el área de Recursos Humanos.

La experiencia del trainee

Como trainee en Marketing en PepsiCo México, José Antonio Estefan Gillessen ha participado como coordinador en Vualá, Digital Marketing y Ventas DTS, y su último proyecto asignado fue Implicaciones y Análisis de una Correcta Ejecución de Ventas.

“El principal reto como trai-nee es el tiempo y la adaptación al cambio, conocer distintas áreas de la empresa en un tiempo limitado hace que tu capacidad de adaptación y aprendizaje crezca de manera acelerada; sin embargo, es una habilidad que, de otra manera, sería imposible desplegar”, indica.

“Al término de este año he entendido cuáles son los puntos fuertes de la empresa, las áreas de oportunidad y cómo podemos mejorar y crecer a través de la fortaleza de nuestras marcas”.

Además, ha complementado su formación universitaria porque en la carrera desarrolló un pensamiento analítico y habilidades matemáticas bajo un conocimiento teórico, y como trainee, conocimientos prácticos de ventas, marketing, publicidad, ejecución de programas y desarrollo de habilidades interpersonales.

SIEMENS

El programa de trainees de Siemens consiste en dos etapas, una de capacitaciones teóricas y otra de rotación, explica Adrián Dingfelder, director de Recursos Humanos de esta empresa.

“En la primera se les dan las herramientas que necesitan para desempeñarse en el negocio, como programas de Siemens, vocabulario técnico y del negocio”, indica.

“En las etapas de rotación, los trainees están dos, cinco o nueve semanas en ciertas áreas de negocio, no sólo conociéndolas, sino desempeñando tareas en específico. Al llegar a cada área se les asignan objetivos y al final se les califica”.

Esta rotación está pensada para desarrollar habilidades de change management o manejo de cambio, pues están sujetos a diversos estilos de liderazgo.

“Los trainees pueden rotar inclusive en nuestras plantas en Monterrey o Guadalajara y, si son muy exitosos, pueden asistir a cursos internacionales”.

A la par, agrega, los trainees deben implementar un programa de mejora para la empresa, una propuesta de diagnóstico e implementación en procesos, estrategia o mecanismos de colaboración, entre otras áreas.

También tienen un programa de “mentoring”; cada uno tiene un mentor que lo apoya y asesora en sus actividades diarias todo el año.

Dingfelder señala que quienes concluyen satisfactoriamente su programa de entrenamiento y se quedan a laborar en la empresa tienen amplias posibilidades de crecimiento.

“Por ejemplo, el actual CFO, Martin Kerkhoff, pasó por nuestro programa de trainees”.

La experiencia del trainee

Crecer dentro de Siemens para desarrollar una carrera profesional es el objetivo principal de Christian Eduardo Blanco Melo, trainee del área Comercial y encargado de Finanzas en proyectos de subestaciones desde 2010 .

“Si eres parte de un grupo de becarios eres muy afortunado. (…) La mayor parte de los directivos y gerentes en algún momento formaron parte de ese plan de becarios. Entonces, realmente lo que yo busco es tener un desarrollo como el que veo que ellos tuvieron”, comenta.

Esta experiencia ha sido muy importante para su educación al enseñarle sobre el carácter ejecutivo que se requiere para cubrir puestos de alta dirección y la toma de decisiones.

“En la universidad, realmente todo lo que ves son conocimientos, teorías y ciertas cosas prácticas, pero cuando ya lo vives te das cuenta que todo se relaciona”.

“Siemens es una empresa que apuesta por los talentos jóvenes, le da mucha importancia al programa de becarios y mi experiencia ha sido muy buena porque he tenido la oportunidad de convivir con directores, gerentes y asistir a reuniones estratégicas”.

Unilever
El programa de trainees de Unilever existe desde hace más de dos décadas, recibe cada año entre 2 mil y 3 mil currículos y sólo acepta a entre 20 y 30 jóvenes, afirma Érika Giorgana, vocera del programa.

“Buscamos trainees para marketing, ventas, logística o cadena de suministro, recursos humanos, finanzas e informática”, comenta.

“Desde que entran tienen asignaciones con responsabilidades concretas y proyectos de gran impacto para la compañía”.

Los trainees tienen un tutor, que es un director o vicepresidente; además, reciben cursos especializados de entrenamiento.

“Los tres cursos más importantes son conocimiento del negocio, el primer año; el segundo tienen uno sobre pensamiento analítico, estratégico y creativo, y el tercero, uno de liderazgo”.

Durante los tres años del programa, practicamente la mayoría tiene alguna experiencia internacional o un proyecto regional o global.

“También tienen un plan de beneficios y remuneración más atractivo que el resto de empleados”.

Durante su entrenamiento, agrega, los jóvenes son evaluados una vez al año y, a los tres, cerca de 90 por ciento ya está ocupando una posición gerencial”.

El proceso de selección consiste en un primer filtro de acuerdo con los requisitos generales, como dominio de inglés; luego se les envía un test en línea sobre análisis y pensamiento estratégico y a los mejores puntajes se les hace una entrevista telefónica.

“Vienen a un panel, es un focus group donde les ponemos un caso de negocios, más o menos son 10 a 13 trainees por panel, directores y gerentes los evalúan, luego tienen un panel final con los vicepresidentes de México”.

La experiencia del trainee

Rogelio Rodríguez Salazar ingresó como trainee de Unilever en 2010 y actualmente está en la última fase del programa.

“La primera posición en la que estuve fue food service; estuve como líder del proyecto del relanzamiento de la marca institucional. Mi principal responsabilidad era dar a conocer esta marca, interna y externamente, a nivel norte de Latinoamérica, es decir, México y, más importante, Costa Rica y Colombia”, platica.

En su segunda asignación, lo pasaron al negocio de retail.

“Fui líder de categoría de desodorantes para todos los clientes de autoservicio. Mi responsabilidad era administrar esta categoría en los diferentes clientes y armar diversas propuestas de negocio (…) El principal logro fue desarrollar una zona de hombre para el formato Superama que ya está en implementación”.

La capacitación y aprendizaje en este proceso, agrega Rogelio, ha sido muy importante.

Su expectativa a corto y mediano plazos es llegar a un nivel gerencial en Unilever.

Otras alternativas

Bimbo

Desde hace más de 25 años existe el programa de trainee en Grupo Bimbo, aunque no estaba estructurado formalmente, y desde 2007 opera como Entrenandos Profesionales, menciona Sandra Moreno Rodríguez, gerente de Atracción de Talento de esta empresa.

“Los chicos tienen un programa de entrenamiento durante dos años como mínimo, máximo tres, en una sola área. Buscamos que conozcan las diferentes posiciones hasta nivel supervisor”, explica.

Para ingresar, los jóvenes realizan una evaluación que mide competencias y tienen, al menos, tres entrevistas.

El entrenamiento, agrega la ex trainee, primero es teórico, a través de clases en el aula.

“Después tienen entrenamientos prácticos y luego desempeñando la posición en que fueron entrenados y, al término del programa, tienen la preparación suficiente y pasan a ocupar una posición de jefatura, después gerenciales y posteriomente directivas”, indica.

“Varios de nuestros directores de organización provienen del programa de entrenandos profesionales”.

Sin embargo, aclara, empiezan a tener personal a su cargo cuando todavía están como entrenandos, pero es personal administrativo u operativo”.

Antes de ello, cada entrenando pasa por un proceso de evaluación que se hace, en promedio, cada seis meses, y lo califican el jefe asignado, el jefe a cargo del entrenamiento en esa etapa y el director del área.

“Al cierre de cada etapa tenemos una serie de objetivos de aprendizaje y de conocimiento que debieron haberse alcanzado y se evalúa. Si no lograron esos objetivos quizá podemos extender su estancia en esta etapa de entrenamiento, un mes o dos más y se vuelve a evaluar”, señala.

Algo importante de este programa, agrega, es que al año y medio, aproximadamente, empiezan a participar en proyectos que pueden ser en otra ciudad o país.

Google

Con el fin de fomentar el flujo de talento joven en la empresa y brindar una oportunidad para que comience su carrera profesional, Google opera un programa de internship o prácticas profesionales.

“Nuestro objetivo es seleccionar a los mejores estudiantes de México para que vivan una experiencia de tres meses en Google. Durante este periodo tendrán la oportunidad de hacer un trabajo de impacto en los proyectos de marketing digital y también de experimentar la cultura única de Google”, explica Daniel Borges, especialista del equipo de Programas Universitarios de la empresa.

El programa incluye capacitación en el trabajo y liderazgo, así como diversos eventos de convivencia.

“Ofrecemos un subsidio competitivo y un generoso programa diseñado para mantener a Google como un lugar saludable, enérgico y productivo para trabajar; por ejemplo, comidas gourmet gratuitas, terapia de masajes, programas de fitness y acceso a nuestra reunión semanal para toda la empresa con los fundadores”, menciona.

“Al final del programa, los pasantes son considerados para ocupar un empleo de tiempo completo”.

De acuerdo con Borges, para este programa buscan universitarios a quienes les entusiasme hacer frente a grandes desafíos, apasionados por la tecnología, muy creativos y que tengan una excelente comunicación verbal y escrita en español y en inglés.

Este año ofrecieron cinco posiciones de internship; la convocatoria es anual y puede aplicar cualquier universitario.

“Desde el principio nuestro objetivo con Nissan LEAF ha sido traer transporte asequible cero emisiones para el mercado masivo en un práctico paquete de diversión al conducir”, dijo Erik Gottfried, director de Vehículos Eléctricos (EV) y Mercadotecnia y Estratega de Ventas de Nissan. “Con más de 25,000 LEAF en EE.UU. y 62,000 en todo el mundo, estamos viendo la curva acelerada de adopción de vehículos eléctricos y hay un gran interés no sólo en la costa oeste, sino en un número de nuevas plazas fuertes como Atlanta, Raleigh, Denver, Dallas, Chicago, St. Louis y muchos más”.

Las ventas de Nissan LEAF han aumentado de manera constante desde el lanzamiento del vehículo y han crecido enormemente en comparación con el año anterior, con saltos de venta para LEAF en mercados tradicionales de alto rendimiento como San Francisco, -donde LEAF fue el vehículo más vendido de la marca Nissan en abril y en Los Angeles, Seattle, Portland y San Diego.

“Hemos mantenido un diálogo permanente con nuestros clientes y por eso hemos aprendido cuán diferente es el proceso para la compra de un LEAF en comparación con un auto de gasolina tradicional”, dijo Gottfried. “Hemos encontrado que los clientes interesados ​​en LEAF llegan a la sala de exhibición excepcionalmente bien educados sobre el producto. Entonces, después de la compra, se mantienen comprometidos con nosotros, conectarse con la comunidad de propietarios de Nissan LEAF y compartir su experiencia en términos generales, lo que impulsa a un mayor interés en el LEAF”.

“También hemos aprendido cómo la infraestructura juega un papel en la decisión de un consumidor de ir totalmente al eléctrico”, añadió Brendan Jones, director de Estrategia de Infraestructura de Vehículos Eléctricos y Despliegue de Nissan. “Ya sabíamos que las zonas con una mayor concentración de vehículos eléctricos requieren más estaciones de carga, pero las tendencias muestran que lo contrario también es cierto: Una infraestructura de carga robusta, genera mayor interés en vehículos eléctricos y estimula más conducción de vehículos eléctricos entre los propietarios de los mismos.

Nissan sigue avanzando con su compromiso de mejorar la infraestructura de carga en Estados Unidos y desde que anunció planes a principios de este año, se triplicará el número de cargadores rápidos de 200 a 600. Nissan y sus socios de carga han instalado unas 50 unidades dónde el interés en LEAF y en vehículos eléctricos es más alto.

Nissan, que ahora ensambla LEAF, su batería y su motor eléctrico en Tennessee, presentó el Nissan LEAF 2013 con más funciones centradas en el cliente y una gama más amplia de niveles de equipamiento para incluir una versión y modelos más accesible y con más servicios premium, como asientos de cuero y audio de eficiencia energética BOSE.

Nissan y CarCharging expanden red de cargadores rápidos

Por su parte, Nissan y CarCharging Group, Inc. (OTCQB: CCGI), un conveniente proveedor nacional de servicios de carga para Vehículos Eléctricos (EV), ha anunciado una iniciativa conjunta para hacer más fácilmente disponibles cargadores y ampliar la conciencia de los consumidores del mercado de autos eléctricos. CarCharging y Nissan trabajarán juntos para determinar la ubicación de los cargadores, que se espera estén en mercados claves a través de Estados Unidos a finales de 2013.

Como parte de la iniciativa, CarCharging continuará educando a los consumidores acerca de cómo la infraestructura de carga para vehículos eléctricos aumenta la adopción y su uso. Esta campaña incluirá herramientas para comunicar las oportunidades de carga para los conductores sin garajes privados, como los residentes de comunidades de apartamentos y condominios, la facilidad y beneficios de cargadores públicos para vehículos eléctricos y cargadores a través de suscripción.

CarCharging también ofrecerá su tarjeta de propiedad de evCharge sin costo alguno a todos los conductores de Nissan LEAF, en el que participan representaciones de Nissan. La tarjeta evCharge permite a los conductores iniciar el uso y el pago en todos los puntos de recarga públicos en la Red ChargePoint®, la mayor red nacional en línea conectando conductores de vehículos eléctricos a las estaciones de carga eléctrica.

CarCharging también está desarrollando una aplicación móvil para proporcionar en tiempo real la localización de las estaciones de carga con indicaciones de dirección y capacidad para todas las estaciones de vehículos de carga CarCharging, incluyendo ChargePoint® y los cargadores rápidos de Nissan.

Fuente: El Seminario

Con la firme intención de conocer las necesidades de capacitación en materia de Responsabilidad Social Empresarial, FECHAC convocó a la primera intervención del Proyecto “Responsabilidad Social Empresarial” en la ciudad de Camargo.

El evento se realizó en las instalaciones del Hotel Santa Fe, donde se contó con la presencia del Ing. Francisco Santini Ramos, Director de RIPISA, S.A. de C.V. y el Presidente de CANACINTRA Chihuahua, quien compartió a los presentes algunas prácticas de responsabilidad social que actualmente se desarrollan dentro de su empresa, en particular con el mejoramiento de la calidad de vida de todos sus empleados.

Más de 10 empresas participaron en este evento, Consejeros de CANACO Camargo y Grupo Empresarial Camarguense, en representación institucional de FECHAC acudieron el Ing. Héctor Manuel Pizarro Romero y Sr. Luis Carlos Jaquez.

Los representantes de FECHAC agradecieron al Ing. Santini la exposición y apertura al compartir las experiencias de su propia empresa, que fueron en beneficio de los asistentes.

Para concluir la mesa de trabajo se procedió a llenar unas encuestas a los participantes, con la finalidad de identificar las necesidades de “Responsabilidad Social Empresarial” y con ello determinar el programa de trabajo en la ciudad de Camargo.

El empresariado Chihuahuense une fuerzas con el Gobierno y el Congreso del Estado a través de FECHAC, para realizar eventos como este, que sin duda, ofrecen mejores oportunidades para los habitantes de nuestra comunidad.

Comunicado de Prensa

La comunidad de Pacchén es un claro ejemplo de los beneficios del turismo sustentable, sin embargo existía una problemática que afectaba la educación primaria: un alto índice de rotación de los maestros por la falta de un lugar apropiado para pernoctar al final de su jornada escolar; y al ser originarios de otros poblados, además del tiempo de traslado, el gasto de transportación repercutía considerablemente en su economía.

Ante esta situación decidimos con la asociación civil que apoyamos Centinelas del Agua, construir una casa habitación para el maestro asignado a la comunidad con el objetivo de disminuir el ausentismo y que los niños tengan clases durante todo el período escolar. La recaudación de fondos necesarios para la construcción se logró con la participación de competidores y de patrocinadores del Mayatlón que se llevó a cabo en marzo.

La vivienda fue entregada el pasado 15 de Mayo al maestro Emilio Noh. Se trata de una pequeña construcción de 40 metros cuadrados edificada en un terreno contiguo a la escuela que fue donado por la comunidad de Pacchén. Además de ofrecer un espacio digno al docente que atiende los 6 grados de primaria, esta casa es un modelo de arquitectura amigable con el medio ambiente pues cuenta con canaletas para recolección del agua de lluvia, está equipada de un bio-digestor y bio-filtros para el tratamiento de aguas grises y negras, su techumbre usa la técnica de ferro-cemento, cuenta con focos ahorradores, utiliza algunos materiales de la zona y finalmente destaca por elementos bioclimáticos que favorecen el uso eficiente de la energía al crear espacios frescos y luminosos.

Comunicado de Prensa

Para Luis Peña Kegel, director general en el país del banco de origen inglés, el tema de sustentabilidad y el cuidado
del medio ambienten es una preocupación constante para la institución.

El directivo celebró que dicho edificio cuente con dos certificaciones LEED: oro en 2008, por su edificación sustentable y platino, recientemente, por su operación y mantenimiento.

Peña kegel aseguró que las estrategias verdes son promovidas entre los empleados para generar mayores ahorros en la torre y trasladar estas mismas prácticas a sus hogares.

Dijo que el edificio ahorra 40% de energía eléctrica y 60% de consumo de agua.

En entrevista, Miguel Laporta, director de sustentabilidad de HSBC México, indicó que los esfuerzos por cuidar el medio ambiente no se quedan a nivel de las certificaciones, pues forman parte de la filosofía del grupo financiero.

La meta es reducir cada año 10% el consumo de energía y agua, resaltó el ejecutivo.

Se han incluido distintas tecnologías para promover las energías limpias y eficientes, como son los focos ahorradores y los del tipo LED. También cuenta con persianas inteligentes colocadas en todos los pisos que conforme les pega el sol de bajan automáticamente y permiten que la temperatura al interior se mantenga a 21 grados centigrados y no se emita energía extra para enfriar el edificio.

La idea es iluminar el interior con la luz del exterior el mayor tiempo posible.

Laporta comentó que el sistema de captación de agua pluvial ayuda a mantener bajos los consumos de este líquido vital. “Una vez que se capta, pasa por un proceso de tratamiento y esta agua reciclada la usamos para los sanitarios y la limpieza de la fachada de la torre de 33 pisos”.