Entre la instrumentalización y el desprecio (1)
2 Marzo 2010
En los contextos actuales, en los que la aceleración, el ruido y la presión ya forman parte de los ecosistemas organizativos resulta ya no sólo chocante, sino directamente perturbador preguntar si las tradiciones de sabiduría, elaboradas y afinadas trabajosamente por la humanidad a lo largo de su historia, pueden aportar algo. Hoy ya no es suficiente pregonar que estamos (¿estamos?) en la sociedad del conocimiento.
Lo que convendría es explorar qué tipo de conocimiento reconocemos como tal y qué tipo de conocimiento excluimos de nuestra consideración y dejamos fuera de nuestro campo de atención. Y, puestos a hablar de conocimiento, cabe preguntarse por el que nos aportan las diversas tradiciones de sabiduría. Desde mi limitada experiencia, a esta pregunta, desde los ámbitos empresariales, se le dan fundamentalmente dos tipos de respuesta: la instrumentalización y el desprecio.
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Y dale con la gestión
24 Febrero 2010
El día que nos miremos con una cierta perspectiva el camino recorrido bajo el paraguas de la RSE veremos con admiración los cambios que ha producido en el ámbito de la gestión. Cambios de todo tipo y que, pocos años atrás, nos hubieran parecido impensables. Cambios que nadie da por concluidos, al contrario: son cambios que fundamentalmente muestran el camino que todavía queda por recorrer.
El camino ha sido tan intenso, y sus exigencia a menudo tan acuciantes que me temo que, lentamente, hemos ido olvidando algo muy importante. La RSE ha sido desde los orígenes una indagación en busca de un modelo de gestión diferente, sin duda. Pero ha sido también algo más. Y ese algo más me atrevo a formularlo parafraseando el título del libro de Viktor Frankl: la empresa en busca de sentido. Los que hayan leído a fondo el libro lamentarán lo que parece una banalización por mi parte.
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La RSE no es binaria
3 Febrero 2010
Con Àngel Castiñeira hemos realizado nuestra sesión sobre Dirección y valores en el Programa para empresas cooperativas de ESADE. Trabajar con directivos de empresas cooperativas siempre es una experiencia muy interesante y enriquecedora, tanto por la pasión y el compromiso con los que viven su trabajo como por el estímulo que representa ver que hay gente para quien el éxito empresarial es indisociable de la búsqueda de formas organizativas y de gestión que no se mueven dentro de los parámetros convencionales. En los diálogos emergieron cuestiones de mucho interés.
Cuestiones relativas a la situación, las dificultades y las problemáticas de estas empresas. Pero también fue muy significativo constatar que lo que las caracteriza a menudo no es tanto el tipo de retos que afrontan, sino la voluntad de afrontarlos desde la especificidad de sus valores y de su identidad.
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La falacia de la manzana podrida
27 Enero 2010
Es un comentario clásico cuando se produce algún escándalo en la gestión de una organización el de reaccionar diciendo que en todas partes hay sinvergüenzas, que se van a tomar medidas pero que resulta muy difícil poder evitar que haya alguien que abuse, que vivimos inmersos en una crisis de valores, que parece mentira que la gente haga estas cosas y bla, bla, bla…
No niego que esto sea a menudo verdad. Pero incluso en los casos en los que es verdad, no es toda la verdad. Entre otras razones porque muy habitualmente, en los procesos de (auto)justificación en las organizaciones, se utilizan las explicaciones y las constataciones como coartadas. Y aquí es donde campa por sus respetos lo que yo denomino la falacia de la manzana podrida. Ya se sabe, en todas partes hay manzanas podridas, y esto es algo casi imposible de evitar.
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Vicens Vives, hoy
15 Enero 2010
Éste es un artículo publicado en La Vanguardia conjuntamente con Àngel Castiñeira. A los lectores no catalanes podría ser que el nombre de Jaume Vicens Vives les resultara ajeno.
Pero su trayectoria responde a una cuestión universal aunque, como todo lo universal, hunda sus raíces en una problemática local y nacional. Vicens Vives es un caso ejemplar de respuesta a un reto que hoy comparten muchos países: ante una situación de crisis o de deficiencias colectivas resulta imprescindible no perder de vista la visión a largo plazo y trabajar al servicio de una necesidad fundamental.
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Acontecimientos del año en RSE
11 Enero 2010
El nuevo anuario Compromiso RSE ha publicado en su primera edición una lista de lo que denomina “acontecimientos del año” en RSE. Es bastante conocida y perfectamente descriptible mi nula simpatía por los rankings de todo tipo, por razones de método, de credibilidad y de relevancia. Y, a pesar de todo, los sigo leyendo con un mínimo interés.
Porque tengo que aceptar que, una vez instalado en el escepticismo militante, no dejo de reconocer que tienen una función sintomática. Precisamente porque leo los rankings desde la incredulidad, no dejo nunca de preguntarme qué signfica que ofrezcan un resultado y no otro (aunque a veces el resultado no haga otra cosa que multiplicar mi incredulidad).
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Campoamor en Navidad
22 Diciembre 2009
Dicen que cada uno es más hijo de su época que de sus padres. Quizá por eso me vienen a veces a la memoria voces e imágenes que se diría que emergen desde recónditos pliegues biográficos.
Y me veo en el colegio aprendiendo de memoria los versos de Campoamor, “en este mundo traidor / nada es verdad ni es mentira. / Todo es según el color / del cristal con que se mira”. Con el paso de los años, en algún momento me pregunté si no sería Campoamor un ripioso precursor de la postmodernidad.
Pero, vistas las postmoderneces que gastan algunos, ni a vulgares campoamores de bolsillo llegan. Quizá por eso un día comprendí que con Campoamor me había equivocado de enfoque.
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Momentos perfectos
21 Diciembre 2009
Éste es el título de un libro extraño, desigual, a ratos intensísimo, a ratos enfáticamente tópico. Pero todo él rezuma una sinceridad creíble, y con momentos que te golpean de una manera directa, desnuda, sin resquicios que te permitan escapar.
El libro narra unos meses de la vida de Eugene O’Kelly, que fue presidente y director general de KPMG (USA), y que en el ejercicio de estas responsabilidades llevó un estilo y un ritmo de vida cuya descripción es un compendio de todos los tópicos y estereotipos que asociamos a estos cargos (vuelos transoceánicos, golf, agendas a rebosar…).
Pero los meses de la vida de O’Kelly que ocupan casi todas las páginas del libro son los meses que transcurren desde que le diagnosticaron un cáncer incurable hasta su muerte. Y el libro narra, casi siempre en primera persona, cómo los afrontó.
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Que pena…
10 Diciembre 2009
…que por creer que haces poco no hagas nada. Esta frase de Federico Mayor Zaragoza ondeaba como referencia del primer Día del voluntariado que se ha organizado en Abertis y en el que he tenido la suerte de participar.
Esta iniciativa se sitúa en el marco del programa de voluntariado corporativo de Abertis. Afortunadamente, la de Abertis no es una iniciativa única (progresivamente algunas empresas están desarrollando sus planes de voluntariado corporativo), pero es bastante excepcional en su planteamiento, en la medida que la iniciativa se sitúa en el marco de una estrategia global de RSE.
Los escépticos y los cenizos, suelen mirar por encima del hombro este tipo de iniciativas. Temen que, más que de responsabilidad social corporativa, se trate de responsabilidad social decorativa.
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El techo de cristal
8 Diciembre 2009
La expresión techo de cristal es cada vez más popular: no hay política progre o directiva con altos niveles de responsabilidad que no aluda a ella. No hay análisis de los consejos de administración y de los comités de dirección en clave de género que no añada la consabida coletilla.
El techo de cristal apunta a la existencia de un obstáculo invisible que impide el progreso en la carrera profesional de las mujeres en las empresas (y en todo tipo de organizaciones), especialmente cuando se aproximan a la cumbre.
La idea de invisibilidad del techo debido precisamente a su transparencia se justifica porque su existencia no es explícita, no está formalmente establecida: consiste en un conjunto de creencias, prácticas, tradiciones, hábitos, estilos de dirección, modelos organizativos que se viven como algo dado, consustancialmente inamovible, una verdadera apoteosis de una supuesta normalidad.
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