Administrar una Fundación Empresarial

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Por Emilio Guerra Díaz

Algunos colegas que han tenido oportunidad de dirigir una fundación empresarial con frecuencia coinciden en señalar que tienen un problema en común al administrar la asociación y que su trabajo es poco comprendido. El problema radica en el hecho de que hacia el interior de la corporación no se pericbe muy bien el trabajo que corresponde a una entidad de esta naturaleza. Los directivos, ejecutivos y los colegas se cuestionan qué hace a ciencia cierta ese personal. Preguntan ¿Por qué el Gerente con frecuencia no está en las instalaciones, por qué anda viajando?

El primer y recurrente paradigma que se tiene sobre el trabajo gerencial es que el Director tiene que hacer trabajo de oficina; un segundo, que tiene que hacer relaciones públicas; un tercero, que le corresponde dirigir actividades que le puedan ser descargadas a otras áreas de la empresa, como por ejemplo, dirigir el voluntariado corporativo y apoyar el área de responsabilidad social corporativa en varios rubros.

¿Qué hay detrás de estas constantes percepciones? Las inquietudes tienen que ver sin duda con el enfoque de inversión de los recursos. Antaño el papel tradicional de una fundación empresarial consistía en cubrir una sola parte del ciclo del ciclo de inversión que hoy parece ser un estándar de desempeño. Este ciclo tendría dos grandes momentos: 1) Convocatoria y selección de proyectos y 2) Evaluar el impacto del proyecto y los beneficios obtenidos por y para las distintas partes interesadas.

De tal manera, en muchos corporativos se estima que en la fundación sólo se encarga de “repartir donativos contra el reparto de utilidades” que tocaría a cada empleado, o bien, que le corresponde solamente analizar a quién donar, estudiar los proyectos y expedir el cheque. Hasta ahí llegaba el trabajo de las fundaciones en los años setenta. Si bien le iba la asociación civil le mandaba un informe final sobre cómo se aplicaron los recursos y eventualmente le reconocía como auspiciador.

Hoy la administración de una fundación empresarial tiene que atender y brindar información a muchas partes interesadas, desde el Consejo Directivo (donde a menudo directivos y ejecutivos participan en ella), las áreas de RSC, la OSC, los beneficiarios e incluso los co-financiadores, y cubrir por supuesto los gerentes tienen que administrar la segunda parte del ciclo.

Hoy, para que una fundación destine recursos a una donataria autorizada puede hacerlo por convocatoria sentando unas bases y pidiendo proyectos alineados a su misión. También puede solicitar que a determinado problema la fundación reciba apoyo de una organización de la sociedad civil y le presente un “traje a la medida”, es decir, un proyecto que incorpore de una manera integral la visión de: la empresa y su fundación, la propia asociación y la comunidad que será objeto del apoyo.

Para la toma de decisión sobre las expectativas del proyecto se puede recibir la opinión de un comité consultivo con especialistas en los temas fundacionales. El Director de la Fundación tendrá que presentar los alcances del proyecto ante su Consejo Directivo para obtener la aprobación de la inversión de recursos. Tiene que documentar el proceso y estipular cómo en una relación de socios van a colaborar para el éxito del proyecto, puede acordar la forma y fondo sobre cómo dar los créditos, la imagen institucional de la fundación y la corporativa; entregar el cheque y lejos de que ahí acabe su trabajo, en realidad sólo comienza, porque se avecina y se adentra con las actividades de seguimiento en la segunda parte del ciclo.

Durante la ejecución del proyecto el Director de la fundación, o el personal que se designe para ello, tiene que hacer acto de presencia para acompañar y verificar que el trabajo se esté realizando, escuchar y observar, captar información; hacer propuestas pertinentes para ajustar, si es el caso, el proyecto y desarrollar nuevas áreas de oportunidad.

De hecho la presencia de un colaborador de la fundación en la comunidad que está apoyando facilita la movilización de recursos adicionales. Por experiencia propia puedo señalar que esta es una etapa que enriquece la relación entre la empresa, su fundación y la organización y es cuando se descubren qué tipo de aportes adicionales se pueden canalizar a favor de todas las partes.

Estas actividades forman parte de la segunda parte del ciclo y como podrá comprender el lector desde luego no se hacen desde el escritorio. Los proyectos demandan presencia del financiador por ello un buen gerente fundacional está pendiente de la inversión de su empresa en la comunidad. Por ello viaja.

Pero el viaje en la gran mayoría de las ocasiones no es como el colaborador de la empresa se imagina, sino que significa vivir muchas adversidades. Por ejemplo, imagine que una fundación decide apoyar recursos para generar alimentos en la comunidad de Tlapa en Guerrero o en Olinalá en la misma entidad. No hay aeropuerto y la población se encuentra a varias horas de distancia de la carretera de México-Acapulco, entre 6 y 8 horas. La mayoría del trayecto es por terracería. No hay comodidades ni hoteles de lujo. Tampoco comida disponible las 24 horas del día o servicios de telefonía o internet. En la empresa imaginan que el personal de la fundación “está en un viaje de placer”, todo lo contario.

Desde el Consejo Directivo

El trabajo que realizase el insigne mexicano Dr. Carlos Canseco González y un equipo de rotarios para combatir la poliomielitis desde la década de los sesentas y que ha dado valiosos frutos, viene a ser reforzado con el anuncio de que las fundación de Carlos Slim destinarán más de 100 millones de dólares para consolidar la erradicación de esta pandemia en un plan global que se ha propuesto alcanzar la meta en 6 años. La Fundación de Bill & Melissa Gates son responsables de la iniciativa.


Emilio Guerra Díaz

Emilio Guerra cuenta con amplia experiencia en la Gestión de la RSC, destacando su trabajo en el área de vinculación con la comunidad que potenciar la inversión social empresarial. Ha gerenciado fundaciones empresariales.

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